Benchmarking no es estrategia
¿Por qué copiar a la competencia no es estrategia?
He caído demasiadas veces en esta trampa, y me duele reconocer que todavía me pasa en algunas ocasiones: seguir sistemáticamente los pasos de la competencia.
La conversación siempre empieza igual: “Mira lo que está haciendo [competidor X], deberíamos tener eso también, nos estamos quedando detrás”. Y termina con nuestro roadmap lleno de features que no son más que copias de otros pero intentando hacerlas “mejor”.
El problema no es analizar a tu competencia, eso es necesario. El problema es cuando nuestro único criterio para decidir qué construir es “ellos ya lo tienen”.
Porque cuando hacemos eso, no competimos en nuestros términos, estamos jugando al juego que otro ha elegido, con las reglas que otro ha definido, y en el terreno de juego donde otro ya tiene ventaja.
Y lo peor: siempre vamos a estar un paso por detrás. Mientras nosotros copiamos su última feature, ellos ya están construyendo la siguiente. Es una carrera que no podemos ganar.
He cometido este error más veces de las que me gustaría admitir. La presión por “no quedarse atrás” es real. Los clientes preguntan por features que tienen nuestros competidores, el equipo de ventas insiste en que las necesitan para cerrar acuerdos, los inversores también nos ven por detrás y presionan.
Pero copiar sistemáticamente a tu competencia no es estrategia, simplemente es una receta para la mediocridad.
Un ejemplo claro lo viví en 2021, cuando explotó el hype de los NFTs. Todo el mundo hablaba de eso, desde los más optimistas a los más críticos. Daba la impresión de que si no estabas en la industria de los NFTs tu startup era invisible.
En cada reunión de seguimiento de estrategia, la conversación comenzaba igual: “¿qué hemos pensado sobre los NFTs?”.
Nuestros competidores comenzaron a publicar notas de prensa sobre lo que estaban haciendo ya al respecto, los inversores preguntaban sistemáticamente y yo invertí cientos de horas devanándome los sesos para intentar encontrar la manera de encajar esta nueva “oportunidad” en nuestra estrategia.
Finalmente, el hype se fue con la misma velocidad con la que llegó.
Lo bueno: nunca llegué a encontrar la manera de encajar esta tecnología en nuestro producto, con lo que no invertimos tiempo de desarrollo. Lo malo: pérdida de foco, equipo de gestión presionado y agotado durante más de un año.
Estuvimos tan ocupados persiguiendo una sombra que durante ese periodo perdimos de vista el problema real que estábamos solucionando a nuestros clientes.
¿Entonces nunca debemos mirar a la competencia?
No es eso. El benchmarking es necesario para entender el mercado, identificar estándares mínimos y detectar innovaciones relevantes.
El problema es cuándo se convierte en nuestro único criterio de decisión.
La estrategia empieza cuando decidimos dónde NO vamos a competir, qué batallas NO vamos a pelear, y qué clientes vamos a desatender deliberadamente porque no son para nosotros.
Y eso significa, muchas veces, ver lo que hace nuestra competencia desde la barrera y decidir conscientemente seguir otro camino.
Ahora estas son las cuatro preguntas que nos hacemos antes de copiar una funcionalidad que ha lanzado alguno de nuestros competidores:
¿Esto nos acerca a nuestro juego o al de ellos?
¿Tenemos ventaja natural aquí?
¿Qué dejamos de hacer si construimos esto?
¿Nuestros mejores clientes lo piden?
No se trata de decir siempre “no”. Se trata de que el criterio sea más profundo que “ellos ya lo tienen”.
De esta manera, cuando nuestro equipo de ventas, los inversores o el propio equipo presiona para copiar algo de la competencia, aplicamos este filtro de 4 pasos:
Paso 1: Validamos la preocupación: “Entiendo que [competidor] tiene esto y genera presión, pero ¿es una preocupación real de nuestros clientes?”
Paso 2: Conectamos con nuestra estrategia: “Nuestra ambición es [recordamos dónde hemos decidido competir y cómo ganar]. ¿Esto nos acerca a nuestra ambición?”
Paso 3: Evaluamos los trade-offs: “Si construimos esto, dejamos de hacer [X]. ¿Es ese el intercambio que queremos hacer?”
Paso 4: Decidimos con criterio: A veces la respuesta será “sí, lo necesitamos porque [razón estratégica clara]”. Otras veces será “no, esto nos desvía de nuestro camino”.
Lo importante es que la decisión esté fundamentada en nuestra estrategia, no en el miedo.
La estrategia no se trata de tener todas las respuestas desde el inicio. Se trata de tener las preguntas correctas para tomar decisiones difíciles.
Y la primera de esas decisiones es: ¿estamos compitiendo en nuestros términos o en los de la competencia?
Gracias por leerme,
José David.-