Llevaba meses con ValuePerFan en la cabeza. La idea era clara: coger el algoritmo de valoración económica que tenemos en Horizm y hacerlo público, que cualquier creador pudiera ver cuánto vale su cuenta en redes sociales. Un producto con sentido, con datos reales, con un modelo de negocio detrás. Pero no podía abordarlo. En Horizm el equipo estaba a tope con otras prioridades, y montar esto requería diseñador, programador, semanas de trabajo. Así que ahí seguía, en el cajón de las buenas ideas que nunca se ejecutan.

Un fin de semana decidí sacarlo del cajón. Solo que esta vez no iba a buscar equipo, ni presupuesto, ni planificación a tres meses. Iba a hacer vibe coding: construirlo yo solo, hablando con una IA, sin escribir una sola línea de código. O al menos, ese era mi plan.

Vibe coding: construir un producto sin escribir código

Lo que hice suena a broma pero no lo es: le expliqué a Claude Code lo que tenía en la cabeza y la IA escribió todo el código por mí. Yo no programé nada. Llevaba años sin hacerlo.

Pero no empecé directamente por el código. Primero le conté la idea, los datos de los que disponíamos, lo que quería conseguir. Y a partir de ahí fuimos construyendo juntos la estrategia de producto, el modelo de negocio, el análisis de mercado, la definición del UX completo. Todo lo que normalmente lleva semanas de trabajo con un equipo, lo hicimos en unas horas a base de conversación.

Cuando tuvimos todo definido, pasamos a la construcción. Y aquí es donde la cosa se pone interesante. En mi vida profesional he seguido un proceso parecido cientos de veces: yo defino, el diseñador diseña, el programador programa. Ciclos de ida y vuelta que se alargan durante semanas. Y al final, nunca tienes exactamente lo que querías, porque siempre hay una fase interminable de ajustes.

Con Claude Code, cada cambio que detectaba lo decía y se aplicaba en segundos. Literalmente. No exagero si digo que fue como comprimir el trabajo de un mes en menos de un día. La IA me fue guiando paso a paso en todo lo que no sabía: comprar el dominio, configurar el alojamiento, el control de versiones, la funcionalidad y tecnología para envío de emails por el producto, subir a producción. Cosas que yo no hacía directamente desde hacía muchos años.

Y la sensación fue extraña. No sentí la soledad de trabajar solo. Era como tener a alguien que me escuchaba, me sugería ajustes y entre los dos íbamos construyendo lo que yo tenía en la cabeza. Una mezcla entre emoción y algo de miedo por estar sintiendo que trabajaba con un equipo cuando realmente lo hacía con una máquina.

Tres idiomas en dos minutos

Hubo un momento concreto que me voló la cabeza. Cuando le pedí que tradujera todo el producto a tres idiomas: inglés, español y portugués brasileño. Lo hizo en dos minutos. Con una calidad óptima.

Hace veinte años, en mi primera empresa de diseño web, traducir una página era un proceso caro y lento. Empresas de traducción que cobraban por palabra, falta de contexto que hacía que los resultados fueran mediocres incluso con inversiones importantes. Ese fin de semana, dos minutos. No pude evitar pensar en cuántas industrias están a punto de vivir un cambio brutal.

La barrera para crear productos ha desaparecido

Cuando escribí la URL en el navegador por primera vez y vi el resultado, no tengo palabras exactas para lo que sentí. Una web mucho mejor de lo que me hubiera imaginado en ningún contexto. Emoción, asombro e incredulidad, todo junto.

Pero más allá de lo que sentí, lo que me hizo realmente reflexionar fue la implicación de todo esto. Se habla mucho de que la IA va a destruir empleos. Mi percepción es diferente: cualquier persona con ideas y una capacidad mínima para explicar lo que quiere crear, a día de hoy tiene herramientas realmente disruptivas a su disposición.

Como emprendedor, he conocido a muchos otros emprendedores o emprendedores en potencia. La queja más repetida siempre ha sido la misma: tengo una idea pero no tengo el dinero ni los recursos para saber si funciona. El miedo a invertir los pocos ahorros en validar algo que igual no tiene la más mínima opción. Y esas ideas acababan en un cajón. Y esas personas, frustradas. Tengo que reconocer que yo mismo he sido alguna de esas personas muchas veces en mi vida.

Esa barrera ha desaparecido. Ya no es una excusa. Cualquier persona con una idea, buena o mala, tiene las herramientas para validarla en el mercado. Para mí esto supone un cambio dramático en mi manera de trabajar y en las posibilidades que se me abren. Tengo tantas ideas que me gustaría probar que estoy hasta un poquito nervioso.

Y no, no hace falta ser técnico. Ayuda, pero no es necesario. Lo que hace falta es ponerse.

Gracias por leerme.

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Llevo un huevo de tiempo intentando escribir, lo que sea, ya se ha convertido más en un reto personal que otra cosa. Escribir me ayuda a organizarme las ideas, a estructurar los aprendizajes o entender el por qué de mis cagadas. Además, me ayuda a relajarme y me sienta de puta madre.

Mi problema con esto es el de siempre, el conseguir continuidad, ya que la motivación me dura lo que me dura. Al final, nunca encuentro el momento para ponerme a escribir desde la tranquilidad y la reflexión, parece que voy siempre corriendo y acabo calzando el tiempo para escribir ya como si fuese una obligación, que no lo es ni quiero que lo sea. Además, escribir con prisas me genera el efecto opuesto: ansiedad y malestar.

Y de verdad que lo he intentado, para otras cosas no, abandono a la primera de cambio, pero esto es un tema que ya me está tocando los cojones. He intentado escribir de manera regular en varias ocasiones, sobre temas distintos y siempre he acabado dejándolo. Me sentía mal por no encontrar los momentos y hacerlo de cualquier manera.

Otras veces, sencillamente, no me gustaba lo que escribía, no sentía que fuera mi voz, parecían textos escritos por cualquier “experto” de esos que hay en LinkedIn, con los mismos hooks, los mismos “¿cómo conseguir...?” o “las tres maneras para...”.

Escribir solo: el primer intento

Recuerdo la primera vez que me animé a escribir algo, bastante antes de que la IA pusiera todo patas arriba, y lo hice como hacía todo el mundo en aquel momento: simplemente escribiendo.

El problema al que me enfrenté era muy simple: no tenía ni puta idea de escribir. Además, el tiempo que debía invertir para crear algo medianamente decente era absurdo.

Que escriba la IA por mí

Pero un buen día la IA irrumpió en nuestras vidas y nos regaló a todos ese tiempo que no teníamos y esa capacidad para escribir textos decentes.

Y fue aquí donde se abrió el debate: ¿por qué hacerlo yo si la IA puede hacerlo por mí?

Comencé a decirle a ChatGPT que escribiera un artículo sobre una temática concreta. Como el puto amo que era, no iba a publicar directamente un contenido generado por IA. Así que lo revisaba, cambiaba algunas cosillas y, voilà, ya tenía mi texto original. Lo dicho, el puto amo.

Pero el resultado, como era de esperar, acabó siendo una puta mierda de nuevo: quizás un buen contenido y una redacción pulcra, pero nada de personalidad.

Con lo que este nuevo sistema tampoco tenía sentido, no sentía que estuviera creando algo de valor.

Más tarde, descubrí que mi sensación con los textos generados por IA tenía base científica. Como Doshi & Hauser mostraron en su estudio “Homogenizing effect of large language models on creative diversity”:

La escritura humana produce entre 2 y 8 veces más diversidad semántica que los textos de GPT-4 cuando se comparan en grupo. Incluso cuando un texto individual de IA es más diverso, al agregar muchos textos juntos, todos convergen hacia lo mismo.

Otro estudio lo refuerza. Liu, Wang & Yang analizaron la prohibición de ChatGPT en Italia en abril de 2023 en su estudio “Generative AI and Content Homogenization”.

La similitud entre posts de Instagram de restaurantes bajó un 15% a nivel léxico y 12% a nivel sintáctico. Sin ChatGPT, cada negocio sonaba más diferente. Además, el contenido más “humano” generó un 3.5% más likes.

Pues eso, mi intuición me suele jugar malas pasadas, pero esta vez no iba desencaminado.

Vuelta a lo manual

Un tiempo después volví a la carga con mi tercer intento. Con la IA ya por todas partes, intenté convertirme en un outlier volviendo a mis orígenes, intentando escribir de nuevo por mí mismo.

Sin embargo, para sorpresa de nadie, no funcionó. Si no lo hizo la primera vez, ¿por qué lo iba a hacer ahora? No había aprendido a escribir por gracia divina.

Me di cuenta de que, salvo que fuera una puta máquina y tuviera un buen hábito de escritura y tiempo, el resultado estaba condenado. Así que nada, de nuevo en la casilla de salida.

Yo escribo, tú revisas

En mi intento anterior de apoyarme en la IA, había utilizado ChatGPT, tal y como comenté en mi artículo “Más allá de ChatGPT: cómo Claude Code está cambiando mi forma de trabajar”. Sin embargo, hace un par de meses me zambullí en Claude Code. Entre otras cosas, me di cuenta de que también podría ayudarme a retomar (o más bien a iniciar) un hábito de escritura de una manera que no había probado. Quizás, solo quizás, esta vez funcionaría.

Tras algo de investigación y mucha prueba y error, opté por un enfoque intermedio a lo que había hecho en el pasado. Invertí mucho tiempo en dar contexto a Claude Code para que me conociera, que me conociera de verdad, principalmente en la forma en que me expreso en mi vida diaria. Mi objetivo con estos textos es disfrutar y escuchar mi voz, y no la de un personaje creado por mí.

Así que me lancé a crear un asistente que revisara lo que escribiera, siempre con la misma premisa: “yo escribo, tú revisas”.

Llegados a este punto, tampoco quiero hacerme trampas al solitario. Este sistema requiere tiempo, si estoy dispuesto a dárselo, de puta madre, pero estaré bien jodido si no lo tengo.

El sistema que lo sostiene

Trabajar así me está ayudando a ser mucho más eficiente. Construyo flujos de trabajo casi para todo, también para escribir. Diferencio cada paso y, en cada uno, identifico los que tengo que realizar yo, aquellos que puedo amplificar con la IA y, por último, los que puedo automatizar.

Es lo que sigo para escribir estos artículos:

• Lo hago yo: elijo el tema y redacto el artículo a partir de las ideas en bruto que he vomitado antes.

• Me apoyo en la IA: para la revisión del estilo.

• Lo automatizo: el análisis SEO lo ejecuta la IA directamente.

No quiero volverme loco ni ilusionarme demasiado, pero parece que tengo un sistema que me vale, que me permite escribir y, por fin, obtener un resultado con un mínimo de calidad. Además, escucho mi voz, soy yo quien habla en cada texto que escribo. Y eso es lo que más me pone.

El tiempo dirá si el sistema funciona. De momento, me gusta lo que leo.

Si dejáis de ver artículos por aquí, significará que he vuelto a fracasar de manera estrepitosa. Veremos qué pasa.

Gracias por leerme.

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Estoy usando ChatGPT para casi todo y pienso que ya estoy surfeando la ola de la IA. Sin embargo, hay algo dentro de mí que dice que estoy haciendo lo mismo que hace mi padre, mi colega, o el vecino del quinto. Son pistas de que, quizás, hay mucho ahí fuera de lo que realmente no tengo ni idea... todavía.

La irrupción de ChatGPT detonó el hype de la IA, que pasó a estar en boca de todo el mundo, y no únicamente de los frikis tecnológicos.

A partir de ese momento, comienzo a utilizar ChatGPT como casi todo el mundo, para tareas específicas y desconectadas, como elaboración de respuestas a emails, resumen de documentos o dudas puntuales. Y en lo personal más de lo mismo: viajes, recetas, cualquier cosa.

Va pasando el tiempo, y cada vez utilizo más ChatGPT, lo tengo todo el tiempo abierto durante mis sesiones de trabajo. Digamos que comienza a sustituir en gran medida las cosas que antes hacía con Google. Todo va bien. O eso creo.

¡Perfecto! Ya estoy en ChatGPT, parece que no me he caído de la tendencia y, sin embargo, algo no me convence, estoy abriendo nuevos hilos cada vez que cambio de tema, intento solucionarlo creando algún que otro proyecto agrupando aquellos con puntos en común.

Vale, soy un drama para organizar este tipo de cosas, solo tienes que ver el escritorio de mi ordenador, y vuelvo a caer, nuevos contextos para asuntos que ya había trabajado, mismas conversaciones.

Resultado: **cada día empiezo de cero**.

Hasta ahí nada mal, quiero decir, esto no me supone ningún problema. Sigo trabajando en mi día a día en mis historias y, a medida que lo necesito, tiro de ChatGPT abriendo las conversaciones que toquen. Ni tan mal y yo tan contento por hacer uso de la IA para mejorar mi productividad, soy uno más de los que aprovecha cualquier ocasión para sacar el teléfono móvil y “preguntarle a ChatGPT”.

¿Qué ocurre un día? Pues que tropiezo con unos posts de Teresa Torres en LinkedIn en los que habla de algo llamado **Claude Code**, y de cómo está utilizándolo en su día a día. Ella no tiene un perfil técnico, con lo que no lo utiliza como mera herramienta de programación, sino para mejorar sus procesos de una manera que no había conseguido con ChatGPT.

Mis primeros pensamientos: Ok! es cierto que yo no he profundizado demasiado en organizar mi trabajo con ChatGPT. Si lo hiciera, seguro conseguiría optimizar su uso. Pero estoy seguro de que Teresa sí que lo ha hecho, llevo tiempo siguiéndola y he leído su libro “Continuous Discovery Habits”, si ella a estas alturas dice que con Claude Code está alcanzando niveles que no consigue con ChatGPT, es que es cierto.

Ha conseguido despertar mi interés, pero el propio nombre de Claude Code ya me echa un poco para atrás, tengo la sensación de que es algo muy enfocado a programación.

Así que, de momento, ahí queda la cosa y no avanzo ya que estoy agotado de los hypes tecnológicos. Soy de esas personas que nunca es el primero en utilizar las nuevas “cosas”, solo me lanzo cuando considero que puede haber algo de valor y duradero. ¿Estoy orgulloso de ello? pues ni si ni no, no es un propósito sino una característica de mi personalidad.

Sin embargo un día encuentro que Teresa ha publicado un artículo titulado “Claude Code: What It Is, How It’s Different, and Why Non-Technical People Should Use It”. Debo decir que no me tiro como loco a leerlo, pero despierta mi curiosidad y, ya un día con más tiempo, me hago el ánimo. Me gusta, me genera interés, pero no me convence para dar el salto. Todo sigue igual.

Unas semanas después, volviendo a revisar su blog encuentro una serie de artículos ya específicos sobre Claude Code, y uno en especial cuyo título despierta mi atención: “Stop Repeating Yourself: Give Claude Code a Memory”.

Y es que da en el clavo, en mi gran dolor. Repetirme una y otra vez no es práctico, y menos con mi dejadez para estructurar mi relación con ChatGPT. Sea como sea, decido leer el artículo y descubro un mundo de posibilidades.

El caso es que el artículo no está completo, ya que es de acceso exclusivo a suscriptores de pago, y a mí nunca me ha gustado pagar por contenido de una sola persona, con todo lo que hay gratis ahí fuera. Así que, de nuevo, ahí queda la cosa.

Durante los siguientes días sigo leyendo el resto de artículos de la serie sobre Claude Code y me digo a mí mismo: “¡Joder, aquí hay mucha tela que cortar! Parece que está escrito para mí!”. A diferencia de otros blogs o newsletter que sigo, en esta serie de artículos, Teresa es concreta, te guía, y te lo muestra todo con aplicaciones prácticas.

Así que sí, finalmente decido pagar la suscripción para poder tener acceso completo a todo el contenido. Estoy contento.

Instalo Claude Code siguiendo las instrucciones detalladas en uno de los artículos y decido comenzar mi camino, crear mi propio **sistema operativo de trabajo con IA**. Y en ello estoy, súper motivado e ilusionado.

¿Conoces esa sensación de ponerte hasta un poquito nervioso cuando ves las cosas que estás haciendo y las que todavía puedes hacer? Además, me ha servido de detonante claro para poner orden en mi día a día, y no hablo solo de aquellas cosas en las que puedo aplicar la IA para automatizar o amplificar mi trabajo, sino en todo, en cómo me organizo, en cómo pienso.

He dejado de pensar en la IA como hype a la que preguntar cualquier cosa. **No presumo, no surfeo olas**, solo pienso en la manera práctica de mejorar y estructurar mi trabajo con las herramientas que tengo. A veces automatizaré, otras amplificaré y otras, simplemente haré lo que toque hacer por mí mismo.

En adelante seguiré compartiendo las cosas que haga y lo que aprenda. Seré práctico y concreto, con la intención de aportar valor de verdad, aplicable en el mundo real, tal y como me sucedió a mí al leer los artículos de Teresa.

Cuéntame: ¿estás en la fase de “yo tan contento con ChatGPT” o ya te ha picado la curiosidad de ir más allá?

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La conversación siempre empieza igual: “Mira lo que está haciendo [competidor X], deberíamos tener eso también, nos estamos quedando detrás”. Y termina con nuestro roadmap lleno de features que no son más que copias de otros pero intentando hacerlas “mejor”.

El problema no es analizar a tu competencia, eso es necesario. El problema es cuando nuestro único criterio para decidir qué construir es “ellos ya lo tienen”.

Porque cuando hacemos eso, no competimos en nuestros términos, estamos jugando al juego que otro ha elegido, con las reglas que otro ha definido, y en el terreno de juego donde otro ya tiene ventaja.

Y lo peor: siempre vamos a estar un paso por detrás. Mientras nosotros copiamos su última feature, ellos ya están construyendo la siguiente. Es una carrera que no podemos ganar.

He cometido este error más veces de las que me gustaría admitir. La presión por “no quedarse atrás” es real. Los clientes preguntan por features que tienen nuestros competidores, el equipo de ventas insiste en que las necesitan para cerrar acuerdos, los inversores también nos ven por detrás y presionan.

Pero copiar sistemáticamente a tu competencia no es estrategia, simplemente es una receta para la mediocridad.

Un ejemplo claro lo viví en 2021, cuando explotó el hype de los NFTs. Todo el mundo hablaba de eso, desde los más optimistas a los más críticos. Daba la impresión de que si no estabas en la industria de los NFTs tu startup era invisible.

En cada reunión de seguimiento de estrategia, la conversación comenzaba igual: “¿qué hemos pensado sobre los NFTs?”.

Nuestros competidores comenzaron a publicar notas de prensa sobre lo que estaban haciendo ya al respecto, los inversores preguntaban sistemáticamente y yo invertí cientos de horas devanándome los sesos para intentar encontrar la manera de encajar esta nueva “oportunidad” en nuestra estrategia.

Finalmente, el hype se fue con la misma velocidad con la que llegó.

Lo bueno: nunca llegué a encontrar la manera de encajar esta tecnología en nuestro producto, con lo que no invertimos tiempo de desarrollo. Lo malo: pérdida de foco, equipo de gestión presionado y agotado durante más de un año.

Estuvimos tan ocupados persiguiendo una sombra que durante ese periodo perdimos de vista el problema real que estábamos solucionando a nuestros clientes.

¿Entonces nunca debemos mirar a la competencia?

No es eso. El benchmarking es necesario para entender el mercado, identificar estándares mínimos y detectar innovaciones relevantes.

El problema es cuándo se convierte en nuestro único criterio de decisión.

La estrategia empieza cuando decidimos dónde NO vamos a competir, qué batallas NO vamos a pelear, y qué clientes vamos a desatender deliberadamente porque no son para nosotros.

Y eso significa, muchas veces, ver lo que hace nuestra competencia desde la barrera y decidir conscientemente seguir otro camino.

Ahora estas son las cuatro preguntas que nos hacemos antes de copiar una funcionalidad que ha lanzado alguno de nuestros competidores:

1. ¿Esto nos acerca a nuestro juego o al de ellos?

2. ¿Tenemos ventaja natural aquí?

3. ¿Qué dejamos de hacer si construimos esto?

4. ¿Nuestros mejores clientes lo piden?

No se trata de decir siempre “no”. Se trata de que el criterio sea más profundo que “ellos ya lo tienen”.

De esta manera, cuando nuestro equipo de ventas, los inversores o el propio equipo presiona para copiar algo de la competencia, aplicamos este filtro de 4 pasos:

Paso 1: Validamos la preocupación: “Entiendo que [competidor] tiene esto y genera presión, pero ¿es una preocupación real de nuestros clientes?”

Paso 2: Conectamos con nuestra estrategia: “Nuestra ambición es [recordamos dónde hemos decidido competir y cómo ganar]. ¿Esto nos acerca a nuestra ambición?”

Paso 3: Evaluamos los trade-offs: “Si construimos esto, dejamos de hacer [X]. ¿Es ese el intercambio que queremos hacer?”

Paso 4: Decidimos con criterio: A veces la respuesta será “sí, lo necesitamos porque [razón estratégica clara]”. Otras veces será “no, esto nos desvía de nuestro camino”.

Lo importante es que la decisión esté fundamentada en nuestra estrategia, no en el miedo.

La estrategia no se trata de tener todas las respuestas desde el inicio. Se trata de tener las preguntas correctas para tomar decisiones difíciles.

Y la primera de esas decisiones es: ¿estamos compitiendo en nuestros términos o en los de la competencia?

Gracias por leerme,
José David.-

A lo largo de los años, he leído decenas de libros, artículos y frameworks sobre estrategia. Todos aportan valor, sin duda, pero en la práctica, siempre me topé con el mismo problema: convertir esa estrategia en algo real y aplicable, y mantenerla viva en el día a día de una startup.

En estos entornos, donde todo se mueve a una velocidad de vértigo, los equipos —y especialmente los founders— tendemos a confiar más en el conocimiento que tenemos del sector, la comprensión del cliente y la intuición que en seguir un documento estratégico. He comprendido que la estrategia sí es necesaria, pero no como una guía inamovible, sino como un marco que nos proporciona dirección y foco, especialmente cuando el proyecto escala, llegan inversores y las decisiones se multiplican y se hacen cada vez más complejas.

También aprendí que perseguir una estrategia “perfecta” es absurdo. En el pasado, he estado meses documentando, midiendo, estableciendo objetivos, definiendo KPIs, investigando y construyendo frameworks… solo para descubrir que era extremadamente difícil seguir, mantener y aplicar esa estrategia en el mundo real, o al menos en mi realidad (que suele ser también la de muchos colegas de profesión). En una startup, el día a día cambia constantemente, y muchas decisiones acaban tomándose por pura supervivencia.

Hoy entiendo la estrategia de otra manera. Me gusta verla como un boceto: un dibujo tosco, imperfecto, flexible y vivo. Al pintar un cuadro, la perfección no es el objetivo desde la primera línea. Empezamos con trazos que dan forma y dirección. Algunas líneas se van corrigiendo, otras se refuerzan, y a medida que avanza el dibujo, se añaden sombras, matices y colores. Al final, acabamos dando un paso atrás y al mirar el conjunto, todo cobra sentido y se convierte en algo hermoso.

La estrategia de producto en una startup debería ser así: no debería ser un documento rígido, sino un conjunto de trazos claros y esenciales que proporcionan contexto y dirección, permitiéndonos avanzar, aprender y ajustar en el camino. La estrategia no debe ser un freno a la acción, sino una guía flexible que evoluciona junto al producto, el mercado y el equipo.

He decidido estructurar todo este conocimiento en un playbook que pueda aplicar de manera práctica en proyectos futuros, sin divagaciones ni esfuerzos innecesarios: una estrategia adecuada a la realidad de una startup, el tipo de guía que me hubiera gustado tener en mis primeros años como emprendedor.

He llamado a este Playbook: The Product Sketch, que se estructura en cuatro pasos principales que responden a las preguntas fundamentales que todo equipo de producto debería hacerse:

• Paso 1 - Define tus decisiones estratégicas: ¿Dónde vamos a competir? ¿Cómo pensamos ganar? ¿Cuál es nuestra ambición ganadora?

• Paso 2 - Define tu sistema de capacidades: ¿Qué músculos necesitaremos desarrollar para ganar? ¿Cómo van a funcionar juntos?

• Paso 3 - Dibuja tu roadmap estratégico: ¿Cómo dividiremos nuestra estrategia en ciclos manejables que nos permitan enfocarnos a la vez que mantenemos dirección?

• Paso 4 - Pon tu estrategia en marcha: ¿Cómo pasamos de la teoría a la práctica? ¿Cómo hacemos que nuestra estrategia sea visible, medible y se convierta en un ser vivo en nuestro día a día?

En próximos artículos profundizaré en cada uno de estos pasos, para que poco a poco podamos entender la mejor manera de obtener el mayor rendimiento, siempre de la forma más práctica posible.

Este es el comienzo. La estrategia no se define en un día, se dibuja línea a línea, ajustando sobre la marcha.

En este artículo me gustaría hacer una breve reflexión sobre la estrategia, ya que no se trata de un concepto claro y concreto. Por eso, es bastante habitual que muchas empresas se encuentren con serias dificultades no solo para implementarla de manera útil y práctica, sino también para entender qué es realmente. Esto provoca que, en muchos casos, incluso se renuncie por completo a poner una estrategia en práctica, y se termine dirigiendo la empresa únicamente a través de una visión y un plan, a los que posteriormente se llama “estrategia”.

El gran problema aquí es que, como decía antes, la estrategia no es algo concreto, sino el resultado de muchas “cosas” que nos permitirán, en cada momento de la vida de nuestra empresa, tomar decisiones.

Hace un tiempo leí la siguiente definición:

“La estrategia es un conjunto integrado de decisiones que posiciona de manera única a la empresa dentro de su industria para crear una ventaja sostenible y un valor superior en relación con la competencia.”
— Mike Porter

Bien, leyendo esto tengo claro para qué sirve la estrategia y su importancia para mi empresa, pero, siendo sincero, no tendría ni la más remota idea de por dónde empezar para llevarlo a la vida real.

Precisamente porque ha supuesto una dificultad evidente durante mi carrera, considero interesante concretar lo que es, para mí, la estrategia en una serie de artículos. Y, más importante aún, cómo aterrizarla en algo real, aplicable y tangible para mis proyectos. Quiero evitar conceptos etéreos y definiciones bonitas pero difíciles —o al menos para mí lo son— de llevar a la práctica en un proyecto real.

En este primer artículo de la serie, voy a empezar por lo más sencillo: explicar lo que, a mi entender, NO es estrategia:

• La visión no es estrategia. El hecho de que tengamos definidas nuestras declaraciones de visión y misión no significa que tengamos una estrategia en marcha. Ambas forman parte de la estrategia, pero no lo son por sí mismas.

• Un plan no es una estrategia. Los planes y las tácticas también forman parte de la estrategia, pero no son suficientes para permitirnos tomar decisiones inteligentes cuando lleguen los momentos de duda.

• La optimización y mejora de lo que ya hacemos no es estrategia. Optimizar puede hacernos más eficientes y eventualmente dar más valor a nuestros usuarios, pero si no tenemos claro si estamos optimizando las actividades correctas, entonces corremos el riesgo de que los resultados conseguidos en el largo plazo no sean de nuestro agrado.

• Compararse con la competencia y luego hacer lo mismo, pero más eficientemente, no es estrategia. Eso es simplemente una receta para la mediocridad.

Todo lo anterior es concreto, claro, fácil de entender. Por eso, muchas veces optamos por el camino fácil: aplicamos estas técnicas y las interiorizamos como si fueran estrategia. A veces incluso tratamos de convencernos de que la estrategia a largo plazo no tiene sentido, repitiéndonos mantras como: “el mundo cambia muy rápido” o “constantemente aparecen nuevas tecnologías que alteran las reglas del juego”. Así que decimos que seguir una estrategia a medio o largo plazo no es útil ni práctico, y que lo que debemos hacer es simplemente reaccionar ante nuevos desafíos y oportunidades a medida que surjan.

Sin embargo, el gran problema es que ese enfoque pone a nuestra empresa en modo reactivo. Y, personalmente puedo decir que eso nunca me ha funcionado.

Por eso, aunque suponga un ejercicio difícil —no solo de implementar, sino también de mantener en el tiempo—, he decidido que, en todo proyecto que emprenda en adelante, haré el esfuerzo. Considero que es lo más inteligente. El tiempo dictará sentencia, pero desde luego, ya no quiero jugar por jugar. A partir de ahora, elijo jugar para ganar.

Gracias por leerme,
— José David Poveda

Con frecuencia, nos obcecamos en una serie de indicadores de negocio para medir el éxito o el fracaso de nuestro proyecto: ingresos, número de clientes, presencia geográfica, etc. Esto está muy bien, siempre que seamos conscientes de lo que realmente significa: se trata del valor que nuestro negocio captura de los clientes a través de la prestación de nuestros servicios o del uso de nuestros productos.

Sin embargo, a menudo olvidamos la otra parte del ciclo, quizá la más importante: el valor que generamos para los clientes o usuarios.

El Ciclo de Intercambio de Valor se define, precisamente, como el ciclo que se produce cuando una empresa ofrece algo útil o valioso a las personas y, a cambio, esas personas generan un beneficio de retorno para la empresa.

Figura 1 — Representación gráfica del Ciclo de Intercambio de Valor

De esta manera, debemos entender los productos como simples vehículos de valor. Ofrecen valor de manera repetida y continua a los clientes y usuarios, sin que la compañía necesite crear algo nuevo cada vez.

Entonces, ¿cómo se crea valor para el cliente? Resolviendo los problemas, necesidades y deseos de los usuarios.

El cliente percibe o experimenta valor únicamente cuando esos problemas se resuelven y esas necesidades y deseos se satisfacen. Entonces y, solo entonces, los clientes generarán valor de vuelta al negocio. Por ello, cualquier iniciativa que emprendamos sobre el producto de nuestra compañía debe generar un resultado en el propio producto que, a su vez, esté vinculado con una potencial generación de valor de retorno para el negocio.

Cuando las empresas no comprenden en profundidad los problemas de sus clientes o usuarios, carecen de la capacidad para definir qué significa el valor para ellos y, en consecuencia, no tendrán posibilidad alguna de crearlo.

Para alcanzar este conocimiento, las empresas necesitan estar más cerca de sus consumidores, de modo que puedan aprender directamente de ellos cuáles son sus problemas, necesidades y deseos reales. A las distintas técnicas destinadas a recopilar información que nos dé pistas sobre lo que nuestros usuarios realmente necesitan es a lo que llamamos “Descubrimiento”, y constituye la piedra angular que determinará el éxito o el fracaso de nuestro negocio.

Si hemos comprendido todo lo anterior, entonces tendrá sentido afirmar que no podemos basarnos únicamente en las métricas de captura de valor para dirigir nuestro negocio. Sería como intentar ir en bicicleta con una sola rueda, perdiendo de vista, además, la única parte sobre la que realmente podemos generar un impacto directo: el valor que creamos para los usuarios.

Así pues, para poder gestionar nuestro negocio de la manera más eficiente posible, debemos definir dos tipos de objetivos, cada uno con sus métricas específicas:

• Objetivos de Producto (Product Outcomes): Se centran en medir el valor creado por los productos y servicios de la empresa para el cliente.

• Objetivos de Negocio (Business Objectives): Se centran en medir el valor que los clientes devuelven a la empresa una vez que se han resuelto sus problemas y satisfecho sus necesidades y deseos.

Aunque existe una relación directa entre ambos, debemos tener muy claro que los objetivos de negocio y los de producto "hablan idiomas diferentes" y, por lo tanto, deben ser definidos y gestionados de forma independiente.

Los indicadores que definamos para medir nuestros objetivos de producto deberán ayudarnos a responder la siguiente pregunta:
¿Cómo puedo saber si estoy creando valor para mis clientes?

Mientras que los indicadores asociados a los objetivos de negocio deberán responder a:
¿Cómo puedo saber si estoy impulsando el crecimiento y la sostenibilidad de mi negocio?

El equipo de producto únicamente tiene la capacidad de impactar en los objetivos de producto, los cuales, además, pueden medirse en plazos de tiempo más cortos. Por su parte, los objetivos de negocio, cuyos resultados se observan a más largo plazo, son consecuencia tanto del buen trabajo del equipo de producto y de la correcta alineación entre ambos tipos de objetivos, como del esfuerzo de otros departamentos, como marketing, ventas, entre otros.

Figura 2 — Representación gráfica de la relación entre objetivos de producto y de negocio

De esta manera, las compañías que se centran en comprender los problemas, necesidades y deseos reales de sus usuarios, que lanzan funcionalidades orientadas a la evolución y mejora de su producto y que miden si las métricas de producto demuestran realmente que están creando valor para sus clientes, son las empresas que están alimentando el Ciclo de Intercambio de Valor y, por tanto, contribuyendo al éxito de la compañía.

A este tipo de organizaciones se las conoce como “Compañías orientadas al producto” (Product-led companies, en inglés), y son las que tienen más probabilidades de prosperar, ya que no dejan su futuro en manos del azar.

Gracias por leerme,
— José David Poveda

Lo que percibo cada vez que abro este melón es, por resumirlo en una sola palabra: desinterés. Algo así como: “Uff, venga, sí, pero vamos al lío”.

De verdad, no es algo que me haya pasado de forma puntual o con una audiencia muy concreta; lo he visto muchas veces y en contextos muy diversos, lo me ha llevado a hacer esta reflexión que comparto aquí.

Puede ser que nos hayamos acostumbrado a que todo este rollo de la Visión se haya convertido en un concepto etéreo y manido, que solo sirve para rellenar presentaciones dirigidas a socios e inversores, pero que está completamente disociado del día a día y de la realidad de la empresa. Para mí, la Visión del producto es tan importante como peligrosa. He pasado muchísimas horas pensando en ella, intentando encontrar la forma adecuada de redactarla: sintética, clara, inspiradora, que no se confunda con la Misión. Le he dado tantas vueltas al cómo que he acabado por perder la perspectiva del por qué. Y esto es lo que he aprendido al respecto.

La Visión no es nada más (ni nada menos) que la dirección que quiero seguir y que va a condicionar cualquier decisión que tome relacionada con el producto. Antes de tomar cualquier decisión (ya sea para la evolución del producto, el marketing, el equipo…), me pregunto: “¿Esto me va a ayudar a estar más cerca de donde quiero estar?”. Lo sé, parece una tontería, y es algo tan obvio que suena estúpido. Al fin y al cabo, todo lo que hacemos con nuestro producto teóricamente tiene un sentido, ¿no? Si no, ¿por qué lo hacemos?

Pues porque, de vez en cuando, llega el CEO de la empresa con una súper idea que va a cambiarlo todo —se lo ha dicho uno de nuestros inversores, que es un capo en la materia—; o porque uno de nuestros gestores de cuentas dice que tenemos que incluir tal funcionalidad, porque, si no, perderemos a uno de nuestros principales clientes; o porque el director de ventas asegura que, si añadimos tal cosa, conseguiremos firmar un contrato realmente importante para nuestro futuro.

Y así podría pasarme el día. ¿Te suena algo de todo esto? ¿Cómo decir que no? Todo suena lo suficientemente importante y urgente como para dejar lo que estamos haciendo y ponernos a ello de inmediato.

Esta es la realidad de una startup, y es con lo que debemos lidiar quienes nos dedicamos a producto. Son decisiones importantes que condicionarán el devenir del producto y, por extensión, de la compañía.

Aquí es donde realmente la Visión cobra importancia, y no en las presentaciones para inversores. Así que da igual cómo la redactes, da igual si has escrito una Misión en lugar de una Visión, da igual si no es lo suficientemente inspiradora —siento ser yo quien te lo diga—, pero a casi todo el mundo que tiene un rol importante en el producto le va a dar igual.

Lo verdaderamente importante para nosotros es que, al consultarla a la hora de tomar una decisión, nos ayude a decir: “No lo voy a hacer” o “Por supuesto, cuenta con ello”.

Y ahí es donde tenemos que centrarnos: ¿dónde vemos el producto en un futuro no demasiado lejano? ¿Qué problemas va a resolver? ¿A quiénes se los va a resolver? ¿Cómo lo va a conseguir?

De esta manera, cuando tenga que tomar una decisión de impacto en el producto, acudiré a mi Visión, evaluaré y decidiré en base a ella, y no en función de quién hace la petición o del ruido que la acompaña.

Gracias por leerme,
— José David Poveda

Vivimos en un mundo rápido y cambiante —menuda novedad, ¿verdad?—, pero me gusta repetírmelo, por evidente que parezca, porque es tan rápido y cambiante que asusta. Este contexto provoca que tengamos prisa para todo, y en ese “todo” incluimos, por supuesto, la prisa por alcanzar el éxito en toda aventura en la que nos embarcamos, tanto en lo personal como en lo profesional. Pensar a largo plazo, ser constantes y ejecutar con dirección y disciplina, aunque parezca una receta evidente para todo proyecto emprendedor, se ha convertido en un bien escaso. Y es precisamente esto lo que más interés me ha despertado de la historia de Jeff Bezos y Amazon, su “implacable constancia”.

Esta historia, además de la ya archiconocida obsesión de Bezos por el cliente, me deja otros aprendizajes que, por una parte, refuerzan mi manera de entender los proyectos, pero por otra, me ha mostrado aspectos que, aunque parezcan más que obvios, he pasado por alto muchas veces:

• El pensamiento a largo plazo: Amazon invierte sistemáticamente en iniciativas que pueden tardar años en dar frutos, como AWS o Alexa.

• La cultura de ejecución disciplinada: La ventaja de Amazon no está solo en sus ideas, sino en su capacidad para ejecutarlas sin descanso, con claridad y dirección.

• Los mecanismos por encima de los objetivos: Bezos prefiere centrar los esfuerzos en la implementación de sistemas y procesos repetibles, por encima de los objetivos directos, lo que le permite alcanzar gran escala a largo plazo.

Pero como no me interesa quedarme en el aprendizaje teórico y aislado de un marco operativo, me planteo cómo crear productos y organizaciones con impacto real en los usuarios, centrados en la constancia, el foco en el cliente y una ejecución con dirección y estrategia.

Así que este es el marco que tomaría como base y adaptaría a mi proyecto particular:

1. Define un principio rector: ¿Qué es lo más importante para tu producto? En el caso de Amazon, está claro que se trata de llevar la experiencia del cliente a la perfección.

2. Implementa mecanismos, no te conformes solo con alcanzar metas: Diseña procesos repetibles que mejoren tu producto y le den escala.

3. Piensa en décadas y actúa a diario: Tus decisiones deben estar respaldadas no solo por su impacto inmediato, sino por cómo contribuyen a tu visión a largo plazo.

4. Fomenta la narrativa interna: Sustituye presentaciones superficiales por documentos que profundicen en el pensamiento y la estrategia.

5. Mide la ejecución, no solo los resultados: Evalúa y optimiza la calidad con la que se implementan tus ideas, no solo si se cumplen los KPIs.

Y recuerda, tu proyecto es tuyo, tu decides, aplica lo que sume y descarta lo que no.

Gracias por leerme,
— José David Poveda